绩效管理,要拿着鸡毛当令箭
佚名
来源:网络
绩效管理案例:

我们公司一直采用季度绩效的考核方式,最近一次绩效考核结束后,总经理对结果表示疑惑:“为什么A部门的绩效未能达标,部门内部员工的得分却很高呢?”由于员工的绩效指标是根据其级别对应的工作业绩设定的,在我未加入公司时就已经确定,而部门的绩效则是根据公司的年度任务分解而来。因此面对总经理的追问,我无法马上给予答复,决定对目前的绩效考核进行诊断改进。

现状分析:

案例中只提到了薪酬的考核打分不合理问题,没有实际的详细情况,以及与薪酬挂钩的问题。从文中,我们可以看到一些有效的信息,整理如下:

1、季度考核

2、部门绩效是根据公司的年度任务分解而来,员工的指标是根据其其级别对应的工作业绩来设定

3、部门业绩未达标,员工得分高

诊断:

其实,把有效的信息处理后,问题就显现出来了:

1、季度考核,员工业绩反馈慢,等到出问题,部门很难及时调整。小问题好处理,积压了一个季度的问题,有些要处理起来,就要花大力气了。

2、部门的绩效指标是由上往下分解,员工的考核指标是基于岗位由下往上设置,两头的数据不对应,无法合拢,形成一套体系。在两套体系里面分开打分,肯定不一样了。

3、如果在一个体系里面打分,有可能个别员工个的分数,高过部门,但是,如果绩效分解和权重设置做得好的话,部门所有员工加权平均分,应当是等于部门的考核分的。当然,也不排除部门领导打分在权限范围内偏高的情况。不过,提供的信息不足,只是推测,从逻辑上看,应该是两套标准打分造成。

改善建议:

目前,已经在实施旧的绩效考评了,不能再扩大影响。要借着老板要求改善绩效管理的时机,拿着鸡毛当令箭,快速推进改善。

1、企业如果有明确的,科学的经营目标,就采用从上至下的目标分解的方式,将完的目标分解成各个任务项,把任务项分解到部门,各部门根据分解的任务项,再根据部门架构的设置,分解到岗位,最终将公司的目标分解都能够落到每个员工身上,再做测算,设置权重和打分细则,确保考核激励能够适当。如果企业的经营目标准确度不足,就是常说的有些虚,有些空。就把里面实的部分提出出来,层层分解;虚的部分,再设置一个保守目标和一个冲刺目标。讲保守部分也层层分解,冲刺部分另行激励。

2、在做权重设置的时候,一定要关注项目与最终目标的重要程度的关联性,引导员工将工作重心做区分。

3、对于考核指标,一定要各部门科学的设定,务实的指标,一定要跟经营结果想匹配;冲刺性的指标,另行一套激励系统来促进。

4、将季度考核变为月度,推动绩效沟通,及时跟进指标的运行情况,避免差距扩大,有问题可以得到及时处理。

5、在绩效考评环节,设置好相应的指标权重后,除个别项目受主管影响打分外,可以跟数据挂钩的项目,均采用输入实际数据,自动算出得分的方式,减少人为打分的干预。

6、至于采用什么管理工具,则根据企业具体的管理方式来选择,这里没有详细的信息来判断。但在选择的时候,要认真思考,用对工具。

7、月度考核结果,及时应用到薪酬管理等地方,让员工能够快速体验到绩效带来的影响,促进工作的提升。

8、在这个季度,已经得出考评分的情况下,再重新修改考核办法,员工肯定有意见。法不溯及既往,跟领导申请,这个季度按照旧的办法来操作,然后及时推进调整后的绩效办法,在次月实施,并做好员工沟通工作,减少员工的负面情绪。

绩效管理是双刃剑,做好了,功劳是业务部门的;做不好,影响会很强烈。所以,要慎之又慎,真正起到推动企业发展的功效。

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