抓住工作任务的本质

佚名
来源:网络

在和HR朋友聊天中,听到了几个关于工作任务的故事,在实际的管理工作中有一定的代表性,在这里和大家分享。


案例一:“按老板的要求做了却被批”

有一个公司的人力资源负责人苦恼地说,老板对一个团队的业绩非常不满意,要借机解散这个团队,让她去开掉这个团队。她按老板的要求去召集这个团队开会,告诉员工公司不需要大家了,公司可以按劳动法支付正常的补偿金请大家离职。结果这个团队炸锅了,员工不配合任何工作,并且要到外部举报告状。整个团队处于停滞状态,并且极容易引发群体事件。老板知道后非常生气,把她狠狠地批了一顿。她非常委屈,抱怨说按老板的要求做了却被批。


案例二:“老板布置的任务太细了”

老板发现招聘进来的一个人不具备该岗位所需要的写作能力,就找来招聘经理,要求以后在招聘过程中加入笔试环节。招聘经理就组织各部门出专业笔试题,并且招聘经理自己也在网上搜索出了一些通用型的题目。当招聘经理把试卷拿去给老板看时,老板发现各部门出的题目参差不齐,有的题目有失水准,并且通用型的题目是一些与行业和工作无关的知识性题目。老板把招聘经理批了一顿,说这题目影响公司在候选人心目中的形象。招聘经理心里想,“老板布置的任务也太细了,招聘笔试卷都管。”


案例三:“老板要求的时间太急了”

老板看到公司的人数和人力成本报表时,对人力资源负责人说公司人多了,要求梳理公司组织架构,精简人员。人力资源负责人知道老板每次下个任务会很快就要追踪,所以在接到任务后,自己一个人加班盘点,三天就搞出了公司精简后的组织架构和岗位设置向老板交差了。但这个当时急哄哄三天搞出的组织架构和岗位设置一只搁置在那里,一年后也还没有使用。人力资源负责人心想,“老板每次布置一件事情都非常急,但往往急着弄好了后来却没有下文。”


这三个案例表面看都是老板布置任务有问题,但仔细分析一下后,发现接任务的人存在很大问题,没有理解老板布置的任务的本质要求,只是从字面上理解老板的任务并机械执行,后面就出了问题。



关于接工作任务容易出现的问题,结合上面的案例,归纳起来有以下几点:


1、对任务的定义不清晰

老板布置一个任务往往只简单几句话,对任务的更多要求需要接任务的人延伸判断,把任务的定义搞清楚。如:案例一老板是说要开掉这个团队。开掉团队时任务,同时虽然老板没有说,但开掉团队要合法合规,平稳过渡,不能给公司的声誉造成损失。


2、对任务的本质不清楚

有时接到一项工作任务,不能只看表面,而是要理解这个任务的本质是什么。如案例二,表面看是一个出笔试卷的任务,但实际是关于新员工招聘把关的问题。该任务的本质是提高招聘选拔的准确性和有效性。从任务的本质出发,就不会只是简单网上抄一些笔试题,而是要考虑这么几个问题:1)测试的信度和效度;2)要考虑这一环节给候选人的体验如何,不能因为题目水平低影响公司在候选人心目中的形象;3)考虑在其他环节提高测试选拔的有效性如对面试官进行专业培训等。


3、对任务难度、时间的评估不对

老板对具体业务不一定都很熟悉,对一些任务的难度和时间要求的估计不一定正确。接任务的人需要熟悉并能够评估该任务的难度和时间要求,不能简单地接任务并只是表面完成应付老板,而是要解决实际问题。从解决完成任务的本质出发,如果发现老板要求的时间太紧,需要跟老板沟通合理的完成时间。如案例三,显然一家有一定规模公司的组织架构和岗位设置不是一个仅仅几天就能完成的工作,很多公司的组织架构和岗位设置一家专业的咨询公司来做也是需要3-6个月才能确定的。组织架构和岗位设置是需要和对应的各部门负责人沟通确定的,绝不是人力资源部单独拍脑袋确定。否则,即使做出来了,也无法实施。


关于工作任务,从老板的角度,一定要让懂行的人、专业的人来做。要懂得一定的授权,不能大事小事都要介入,老板最好抓大的方向和关键事项,可以对一些细节进行抽查,但不宜太全,给下面的人一些做事的空间。


关于工作任务,从接任务的角度,要做好需要考虑以下几点:


1、抓住任务的本质

了解老板布置这项任务的背景,抓住任务的本质。一个管理人员尤其是经验丰富、具有一定职位和管理层级的管理者,一定不能从字面上理解任务,而是要了解任务的背景,抓住任务所希望解决的本质问题和深层次问题,从本质出发去解决实际问题。


如接到招聘需要增加笔试环节时,要考虑到任务的本质提高招聘的准确性和有效性,而不仅仅是一个简单的笔试卷的问题。从提高招聘的有效性考虑角度和简单从笔试的角度出发,对任务的理解不同,所做出的结果是完全不同。


2、具备对任务预判和评估任务风险的能力

作为一个成熟的管理者,一定要对所接收的任务要有足够的预判能力,对所采取的各种措施的风险有准确的预估能力。


如解散团队涉及很多重大风险,有法律风险,有公司声誉风险,有外部监管风险,这些都需要有一个综合的预判。在沟通过程中,绝不能简单粗暴,对团队成员的情况要有一个相对准确的判断。在综合判断的情况下采取适合的方式去解决。成熟的管理者一定具备很好的对人和形势的预判能力。


3、体系化思考解决问题

在日常管理中,遇到的问题都是零散的,一个一个具体点上的问题,但不能简单就在一个个点解决问题,而是要成体系地思考解决问题。如果仅仅在点上思考解决问题,往往问题越来越多,整天在救火。如果从体系化的思考问题,抓住主要问题,放弃一些小的问题,结果慢慢会发现问题越来越少,管理更加有序。


在接收任务的时候,不能只从点上考虑问题,而是要从体系思考解决问题,这需要有较好的理论基础和专业背景。如谈到招聘中的某个具体任务时要知道这个任务在整个招聘体系中的位置;谈到组织架构的某个具体任务时要知道组织设计和管理的体系。再从大里看,要熟悉人力资源管理的体系,熟悉人力资源与公司业务和战略之间的关系。体系化思考解决问题会让管理更加有序有效。


总之,抓住任务的本质,对任务有足够的预判,体系化地思考解决问题。

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